時間總是過得很快，2010年是徐工來公司的第十一個年頭，在這一年里，他的職務發(fā)生了很大的變化，由轉變?yōu)樨撠熜逻M員工培訓和客戶培訓工作的培訓部。十年前徐工以一名銷售人員進入公司，期間擔任過銷售工程師、東北區(qū)、華東區(qū)、西部大區(qū)、加入中國自動化集團后任銷售一部（北方區(qū)）的，在這之前徐工的工作內(nèi)容一直離不開“銷售”這兩個字，如今培訓部的一職成為他又一個全新的挑戰(zhàn)。
世紀長秋加入中國自動化集團公司后，公司規(guī)模擴大，新人不斷涌入，怎么讓新人盡快融入到團隊，熟悉自己的工作崗位和工作職責，對公司有認同感和歸宿感成為了一大難題。同時，銷售系統(tǒng)的員工需要針對性的崗位培訓，雖然新進的銷售人員都曾是其他公司的銷售精英，但因為公司產(chǎn)品的特殊性，為了保證銷售人員在服務過程中的專業(yè)性，所有新進銷售人員都必須經(jīng)過嚴格的崗位培訓。
在這之前，徐工經(jīng)常給客戶做培訓。然而，客戶培訓通常是被動式的，一般流程是應客戶邀請，或者由各地區(qū)銷售人員根據(jù)客戶要求向公司申請給這個區(qū)域的客戶做培訓工作。所以，客戶的培訓基本無計劃可言，徐工也是經(jīng)常利用技術人員的空閑時間做培訓。徐工坦言有時候客戶與自己的時間如果協(xié)調(diào)不好，容易導致客戶邀約時公司安排不出技術人員，而空閑下來，客戶的時間卻又不好協(xié)調(diào)的情況，這樣一等一拖使很多客戶失去了培訓的機會，也讓銷售人員失去了銷售的機會。
于是，在這樣的背景下公司成立了專門負責培訓工作的培訓部，徐工負責培訓工作的統(tǒng)一調(diào)度。接到這項人事安排后，徐工很有壓力，深感自己肩上的擔子重了。雖然徐工以前在崗位上給自己的銷售團隊做過培訓工作，但那都是小范圍，類似于師傅帶徒弟似的幫帶似培訓，并且這種培訓也是在工作過程中發(fā)生了問題后而采取的補救方式，同樣無計劃而言。如今，怎么才能對員工和客戶進行系統(tǒng)而有計劃的培訓，對于徐工是一個不小的挑戰(zhàn)。
徐工深知提高銷售人員的專業(yè)性如今與自己有著不可推卸的責任，只有把員工培訓合格，他們才能像真正的戰(zhàn)士一樣去戰(zhàn)斗，要不然上了戰(zhàn)場也只能當炮灰的命，這樣即浪費公司資源也有損公司形象。
其次對于客戶及渠道商的培訓是整個銷售環(huán)節(jié)的重中之重，客戶不會使用軟件就不會購買軟件；代理商不使用軟件或者沒有把代理商的銷售人員當作公司自己的銷售人員來培訓，代理商就不會銷售公司的軟件，渠道也就失去了原有的意義，zui終代理商會選擇轉向其他公司的業(yè)務。
所以，徐工認為培訓部的工作就是要讓更多的客戶學會使用《世紀星組態(tài)軟件》，同時更要培訓出越來越多的會銷售組態(tài)軟件的銷售工程師。
目前，公司新近員工增多，培訓工作更顯迫切，已經(jīng)沒有太多時間容徐工做更多的思考和摸索，徐工必須盡快開展培訓工作。
首先，考慮到培訓工作會涉及到很多部門共同參與，涉及到很多用人單位（部門），徐工找到各個部門負責人進行溝通，了解他們對培訓部的需求；其次，培訓部的師資力量今后將有各部門負責人組成，徐工需要了解他們能給培訓部做哪些工作，例如，與人事部門商討新員工培訓計劃和培訓內(nèi)容；zui后，銷售部是培訓部主要服務對象，徐工認為要把銷售人員培訓到何種程度才是銷售總監(jiān)所需人才，以及為滿足銷售部市場開拓需要，培訓部輸出多少數(shù)量的合格銷售人員合適？這些問題都需要與銷售部負責人逐項進行仔細地探討。
在徐工每期培訓結束后，銷售總監(jiān)都要再次對培訓人員進行面試，只有培訓合格的人能被領走，如銷售總監(jiān)認為這期培訓班沒有他所需要的人才，那就意味著從招聘到培訓的整個環(huán)節(jié)的失敗。
在徐工看來，培訓部就像一個學校。首先，學校要招收學生；然后，根據(jù)市場的需要安排合理的專業(yè)學科。只有這樣學生畢業(yè)后才會有高就業(yè)率，反之，學校培養(yǎng)的學生找不到工作，就是浪費社會資源，不會再有人愿意去這個學校，學校也就沒有存在的意義。所以崗位輪換使我在培訓部的工作崗位上得到一個學習和鍛煉的機會。
后記：部門之間的合理溝通和協(xié)調(diào)讓徐工明確了培訓對象和培訓目的，更幫助他建立起培訓部的工作框架，崗位輪換成了徐工學習和提高的機會，讓我們?yōu)樾旃と碌淖晕姨魬?zhàn)加油助威吧！
