各大企業, 無論是像海爾這樣的國企精英, 還是像伊萊克斯、西門子這樣的外企，都將培養高素質的研發項目作為企業研發管理的核心工作。在企業的產品研發過程中，項目(或稱項目負責人)是一個*的角色。顧名思義，項目是項目的管理者。程序和技術只不過是協助人員工作的工具。他們是產品研發項目的核心人物，也是項目成功的關鍵。

在研發項目進行中，能否圓滿的完成項目目標，關鍵在于人員，而不是程序和技術。當技術創新日益得到人們的重視時，產品中研發中的人本因素也變得越來越重要。管理學上，對于項目的定義不盡相同，但本質上基本一致。一般來說，項目是項目組的組織者與決策者，*項目組成員向項目的目標努力并相應開展項目組活動，同時對項目組的內部事務有一定的決策權力。

一、研發項目與*

在組織架構中，還有另外一個類似的職位是*(本文的*指的是部門行政職位上的*)。斯蒂芬?羅賓斯給*職能的定義是：“每個組織都包含人。于是，指導和協調這些人就成為管理工作，這就是管理的*(Leading)功能。當管理者激勵下屬，指導別人的活動選擇zui有效的溝通渠道，或解決成員之間的沖突時，他們就卷入了*工作”。也就是說，當管理者擁有對下屬的*(Leading)職能時，他就成為這些下屬的*(Leader)。

作為擁有*職能職權的*和研發項目有一定的相同之處，具體表現在：

1、 都是管理中組織機構的組成部分。

2、 都有一定的決策權力。

3、 都負有與權力對應的*成員開展活動，并引導成員向目標努力的義務。

但研發項目雖然具有某些*職能，但并不等同于*。

1、目標不同。研發項目的目標是*成員為實現某一個具體的研發項目而努力，所有的計劃、組織、*、控制都圍繞研發項目開展;而*的目標則是*部門成員，保證部門的職能與企業的目標達到一致。

2、管理性質不同。研發項目是屬于研發管理中項目管理者，所有管理活動都以項目為前提;*則是組織機構管理層次中的成員，偏重于行政管理，擁有監督項目進度的權力，可以撤換項目，一般不能直接干涉項目的進行。

3、 技能要求不同。在管理者的幾個基本技能要求中，研發項目重要的是技術技能，必須有專業的技術能力，才能更好地對項目進程進行管理和決策。而*更重要的是人際技能及概念技能，并不十分需要很強的專業技能，因為*的本質是*他人并通過他人來實現組織目標。

4、職位穩定性不同。研發項目職位隨項目的開展而產生，也隨著項目的完成而消失。而*則是相對穩定的，不受項目的影響。

5、所*的下屬不同。研發項目*的下屬是從各個相關部門抽調而來，并不一定是本部門的員工。同時下屬也不是固定不變的，各個部門的人員根據項目內容的特點而集中，不同的項目由不同的人員構成。對于部門*而言，下屬則有一定的穩定性。

研發項目和*是一個*不相同的概念。可以用一個比喻來說明他們之間的關系：研發項目相當于運動場上的教練。他不僅是場上的指揮，而且是訓練比賽戰略戰術的策劃者，教練需要精通業務、知己知彼方能百戰不怡。*則相當于球隊的管理者，他們關心投資的效益，他們有權罷免教練，但是無權干預教練的工作。

然而，許多的企業往往忽略了他們之間的不同，在諸多的產品研發項目中，*也是項目。本人曾在多家企業中從事產品研發工作，對此有深切的體會：對于一的項目，項目是本科室的科長;重要一點的項目，項目*是部門，第二是科長;對于重大項目，則可能項目是技術老總，下面則按照職位排序。于是，可能某個科長是六七個項目的，部門是三四個重要項目的項目，技術老總則是某個重大項目的項目。而在實際的項目研發過程中，這些*很少參與，多數是開開會，有的甚至從來都不曾參與研發。

我不否認*有做項目的能力，而且實在地說，企業研發部門*多數都是從項目中提拔出來的。*項目的主要原因是一方面*因為出身于項目，因而常常忽略了角色的轉變而習慣性地繼續項目;另一方面是由于企業一般對項目成果重視，取得成果則項目名利雙收，于是部分*為了獲取名利而自封為項目。

部門*項目，會導致以下缺點：

1、 影響*的工作效率。作為部門*，有很多的職位職能，如部門人員的工作安排、部門間的溝通聯絡等。做項目會造成時間緊迫，無法兼顧。

2、 影響項目的進度及效率。*的大部分時間花費在*職能上或者由于管理項目太多。對于各個項目來說，影響了決策計劃的及時性。同時由于*重要的是人際技能及概念技能，可能會有某些*的技術技能相對不足，因此會影響項目的成功。

3、 影響*的項目監督職能。作為*，有一項重要的職能是監督職能。這是項目成功與否的保障，也是企業研發考核制度合理實施的保證。*同時又是研發項目，則項目的成功與否相當于依賴*的自我監督。吳家麟曾說過，自我監督等于沒有監督，沒有的對項目的監督，研發管理也便失去意義。許多企業研發出的成果依然漏洞百出，和缺少應有的監督職能不能說沒有關系。廣西合浦一大橋的塌陷，固然是由于的貪婪。但我想，如果他不是項目負責人，而僅僅只是監督項目的執行，則造成災難不一定會有這么大。

4、 影響項目成員的積極性。作為項目的*，在具體研發過程中參與一般不會太多，而企業的項目獎勵制度一般對項目加以重獎，、成果等也都是將項目作為宣傳的目標，這樣造成分配的平;同時，由于項目也掌握著考核權力，因此獎勵制度的公正也值得懷疑。長此以往，會降低項目參與人員的創新積極性，多數是敷衍了事。還會造成企業的項目獎勵制度流于形式，由激勵因素轉變成為因素。

二、部門*的主要任務

作為*，應當從宏觀的角度來進行研發管理，間接影響項目的實施，正如國家不能具體干預某個企業的活動一樣。也只有如此，項目才能成為真正的項目。在企業研發項目管理過程中，*的主要任務首先是配合人力資源部門培養高素質的項目。項目由*任命，直接對*負責，*則通過對項目的選擇來影響項目的實施。因此，培養高素質的項目對于*進行研發管理工作有著舉足輕重的意義。

其次是監督并考核項目的執行狀況，隨時了解項目的實施進度，并依據項目要求來考核項目組的目標是否偏離了組織的目標，并將考核記錄作為實施項目獎勵的依據(注意不是考核每一個項目組成員，是考核整個項目組，項目組內的考核應當由項目執行)。

再次是和外部門協調，滿足項目的各種資源要求。項目的權力多數是臨時*，且權力受項目的重要程度影響。*一般比項目擁有更多的權力及更強的溝通能力。要想更好地實施項目，*的支持*。