企業文化建設和管理是一個過程，不只是起草一個綱領、體系就完成了使命，綱領、體系只意味企業文化建設和管理的一個開端，企業文化建設和管理涉及以下幾個方面：
（一）文化調研
2006年，某集團企業文化項目正式啟動，我們咨詢團隊進駐某集團，開始了為期１５天的調研活動。
我們派出了經驗豐富的咨詢團隊，采用、國內成熟的文化定位模型及我們專有的文化測量工具和方法，通過個人訪談、公司探討、反復探究、訪談與問卷相互印證等系統分析模式，深度研析某集團集團的文化現狀以及未來組織文化的變革需求。
調研活動在集團范圍內進行了組織核心競爭力、管理特點、部門競爭力、員工心態等的大規模普查，掌握了集團管理實踐和企業文化的基本情況。
訪談，共涉及集團有關人員４４６人次，回收內部問卷總數509份，有效問卷464份。調研后形成了２００多頁的調研報告，我們的咨詢團隊從定量和定性兩個方面測量、診斷、分析和梳理公司的文化基因、組織個性特征、競爭價值文化導向等文化要素，并著重研究了組織文化與現有組織戰略的匹配度，系統分析了現有組織管理問題對組織文化的需求，總結了阻礙企業發展的諸多管理問題，并給出了相關建議，進而對某集團集團企業進行文化定位、指出了期望文化方向。
（二）《同一個聲音》企業文化體系形成
通過調研，對公司目前的這些管理問題進行了分析，隱藏在這些問題背后的東西就是企業文化，只有從文化的角度去分析和解決，才可能真正解決這些管理方面的問題。公司應該清晰地梳理并提煉出系統的企業文化，形成某集團*的企業文化體系，從文化管理的角度去倡導一種團隊支持導向的企業文化。在一種人性化文化氛圍下去指導公司制定更加合理的激勵機制、績效評價和考核體系，制定更加合理的薪酬分配體系和培訓體系，加強財務管理，構建營銷體系，加強內部溝通和協調，激勵全體員工不斷開拓創新，從而不斷地加強和提高公司的管理績效，增強公司的品牌形象，把公司真正建設成為和諧某集團、百年某集團。
鑒于此，我們首先要統一某集團集團員工的思想，為大家樹立起一個清晰的目標，指明前進的方向，在這個方向的指引下結合管理實踐，有計劃、有步驟地解決現存的管理問題，增大集團發展的加速度。
組織文化體系是組織共享文化的基礎，我們咨詢團隊與某集團集團的高層進行多次反復的溝通和探討，并與高層、中層、基層營銷管理者集體探討方法，融合管理者管理思想和組織文化需求，凝練營銷組織使命、愿景、核心價值觀，以及核心價值觀指導下的關鍵理念和行為準則。
針對某集團的管理問題，確定了某集團文化“同一個聲音”的主題。有關的文化體系的成果如下：
文化體系的*部分是介紹集團同一個聲音的由來，即企業文化形成的歷史和文化基因。旨在讓員工明確企業的核心競爭力和自身發展方向。
第二部分是體系的核心內容，包括我們為什么存在（使命）、我們要到哪里去（愿景）、我們要如何作（核心價值觀）等內容。
zui后是價值觀下的相關理念和關鍵行為準則，員工基本行為規范，對員工的行為進行指導，提高員工的工作效率。
１、使命：
某集團的事業是提高人們的健康水準，拓展人們的健康空間，從人們對健康生活的不斷追求中，尋求事業的契機和出發點，在不同的歷史時期和歷史階段，結合當時的資源和企業實際，提供適宜的產品和的服務，持續滿足消費者的需求。
某集團的事業圍繞著人們的生活領域持續不斷地創新和發展，而某集團zui終要做的，就是為消費者創造價值，讓消費者享受健康（產品滿足）和陽光（服務滿足）的生活,讓某集團成為消費者的家庭成員。讓人們健康，是某集團人的責任，也是某集團人存在的價值，是某集團人工作的意義，更是某集團人的快樂。
因此某集團的使命定義為“創造健康生活”。
２、愿景：
某集團的愿景是“為世界的家庭帶來高品質生活享受”，為某集團展開了美好的未來圖景：“為世界的家庭帶來高品質生活享受是我們追求的宏偉目標，實現這個目標，一定會是：
世界的每一個角落都留下某集團的足跡，為世界的家庭提供某集團的產品。
她的管理是*的，她具備*的企業管理模式和經驗；
她的技術是*的，她具備*的創新能力和為客戶創造高品質產品的能力；
她的服務是*的，她擁有于同行業的品牌認同度、美譽度和忠誠度；
她的形象是*的，她展現出的企業公民形象，贏得社會各界的尊重和贊許；
她的人才是*的，她擁有為業界所欽佩的高素質員工隊伍，每一位員工以在某集團工作而倍感自豪。
３、核心價值觀：
某集團的核心價值觀是“事業同創，成就共享”。具體的闡述是：
“某集團不僅僅是一個企業，更是一項神圣的事業。我們時刻在創業，共同去分享。“事業同創、成就共享”已經滲透到某集團的血脈，規范著某集團的行為。并且在新時代賦予了某集團“事業同創、成就共享”新的意義。
事業同創，不但要求我們共同創造某集團事業，而且要在創業中強調規范管理，在各項工作中務實創新，做到責任在肩，執行到底。
成就共享，不僅要求我們與員工、股東共享某集團成就，也希望與客戶和社會共享某集團輝煌。
因此，在新時代秉持“事業同創、成就共享”，我們應該強化六個意識：
……”
并給出了核心價值觀下的具體的關鍵行為準則和自我檢查表，方便員工對照執行，規范自己的行為。
４、價值觀指導下的相關理念：
營銷理念：每個人都有一個市場每個人都是一個市場
成本理念：開源節流全面預算
服務理念：主動服務全員服務
安全理念：一切隱患是可以消除的一切事故是可以預防的
人才理念：理解個性啟迪才華賽馬擇優
……
這些理念的詳細闡述從集團的不同管理方面理清了員工的認識，使員工對自己工作的理解更加深透，使其提高工作效率和質量，有的放矢，*地解決了執行力的問題。
５、來自高層的聲音：
來自高層的聲音穿插在整個文化體系中，突出表明高層*對使命、愿景、核心價值觀、相關理念，行為規范的觀點和看法，從*層面加強了對員工行為的指導。
（三）某集團企業文化生根
組織文化管理不是編寫一本文化手冊，而是系統分析組織的文化歷史，探尋組織文化基因，全面了解組織的文化現狀，基于戰略來尋求組織的未來愿景，逐步實施和開展系列的生根活動，使組織的文化走上良性的發展軌道，達到集團良好的外部適應和內部整合效果，實現戰略的成功。
某集團項目到現在已經進入了全面生根階段，我們將和某集團共同邁入生根前３年的歷程。在此期間，我們將出臺某集團集團企業文化的生根方案，細化實施步驟，每年和某集團集團的會晤在１０－１５次之間，對某集團集團的文化生根實時跟進指導。在文化生根過程中，我們將與公司各管理層級一起，共同制定針對高層、中層和基層的培訓方案，使公司員工在共享組織的使命、愿景和核心價值觀的基礎上，運用關鍵理念和行為準則指導經營活動。
1、某集團企業文化生根的步驟：
啟動準備階段
在這個階段，某集團進行了企業文化氛圍營造、標語設計、、生根啟動、骨干培訓等主要活動。
骨干培訓中，一名公司總企業文化理念培訓睡覺，某集團抓住這個典型事例，在報紙、上給予了批評，并根據這個事情，進行了全公司大討論，同時給予這個總處分。這件事情，給了某集 全面推進階段
按照生根方案，某集團共進行了13個專題討論，通過這些討論，讓員工直接參與到企業文化生根的全過程，達到了入心入腦的效果，形成了各個企業的行為準則，各個部門的行為準則，每個人的行為準則。
教育總結階段
認真總結推進企業文化過程中的成功經驗，對存在的問題進行深入分析，落實整改措施，切實解決存在的主要不足，為企業文化管理工作打下良好基礎。
對照企業文化的要求，評選表彰“企業文化管理*單位”和“實踐企業文化員工”，獎勵能夠運用企業文化指導日常工作的*員工，進一步營造實踐企業文化的良好氛圍。
2、某集團企業文化生根的要求：
提高認識、高度重視。企業文化是現代企業核心競爭力的基石。公司重構重塑的企業文化是推進全公司改革與發展的關鍵。落實各項推廣計劃，做好宣傳教育工作，使企業文化管理真正“生根”，并產生巨大的內聚力和對發展的強大推動力，具有十分重要的意義。各部門、各機構一定按照公司企業文化*小組的統一部署，提高對建設企業文化重要性的認識，高度重視企業文化推進工作，確保各項實施方案得到全部落實。
全員參與、分工負責。企業文化管理是一項系統工程，涉及范圍廣，需要各方堅持不懈、持之以恒地做出共同努力。為此，建立健全統一*、各部門通力合作、分工明確，統籌規劃，認真組織，精心安排，進一步明確管理機構和人員的工作職責，制定實施細則，穩步推進各項工作。
思想、貼近實際。企業文化管理必須緊密員工的工作實際，結合員工的各種思想，開展具有針對性的教育工作。要引導員工抓住學習、認知、提升、踐行等重要環節，進一步樹立責任意識、誠信意識、發展意識、危機意識、大局意識、創新意識，共同肩負起“創造健康生活”的重任。
整體聯動、全面推進。一是上下聯動，各級*和管理人員是企業文化管理的組織者，也是企業文化管理的*，要身體力行，勇于實踐，為廣大員工實踐企業文化做出表率；二是與形象、品牌文化建設聯動。形象文化和品牌文化是企業文化整體建設中的一項重要內容，他們相互融合，互相促進。要通過統一的形象設計、對外傳播、廣告宣傳、市場營銷、公關活動等手段，增強公司企業形象的外觀沖擊力和市場競爭力；通過員工用心服務、誠信經營、信守承諾，打造品牌，維護品牌形象，提升品牌價值。三是把企業文化理念體系融入到經營管理的各項實踐活動中去。要抓住深化改革與經營發展面臨的重點、難點問題，把企業文化管理與解決實際問題結合起來，充分發揮企業文化在提高管理能力，提高管理績效的重要作用。
3、某集團企業文化生根的關鍵點：
抓關鍵事。不管做任何事情，沒有氛圍就不會有*的落實，沒有通過抓關鍵事為氛圍“造勢”，決心和敏感度就不會出效果。企業文化推進的*步走不好，以后的路就很難走。正是有了某集團企業文化中心和我們雙方項目小組的周密實施計劃和切實保證措施，不管是項目的啟動還是在推進的過程中，某集團狠抓落實，通過抓關鍵，形成氛圍，為企業文化項目各環節的推進打下基礎。
抓關鍵人。誰是企業文化生根實施的關鍵人？從群體上說：一是企業文化的核心管理部門，海爾是企業文化中心，某集團也是企業文化中心；二是某集團的各級管理者，企業文化就是一把手工程，很難想象如果一個單位的負責人都沒有一個很好的文化觀念，如何把文化的行為在自己管理的隊伍中體現出來；三是滲透在各層面的文化專員、文化宣講員和通訊員三支文化隊伍。
在新文化體系推進中，某集團董事局主席、分管副總在文化體系推進的過程中，都給予了極大的支持和關注，沒有關鍵人的參與和支持，是不可能起到效果的，因為轉變人的思想觀念是企業各項工作中zui難的一項工作。這是很多企業所面臨的一個共性的問題，某集團在這方面做到了位。
團人一個極大的震撼！看來，企業文化生根是動真格了。
抓關鍵方法。沒有良好的貫徹落實的科學方法，就難以保證過程的到位和結果的實現。抓好企業文化實施的責任追究與考核是關鍵。某集團有一整套行之有效的考核方案，把企業文化推進計劃的落實進度和實施效果作為了一項重要的業績指標納入到了各級管理人員的考核，層層的落實、逐級的分解。把文化管理的責任落實到了每一個層級，文化管理上每一個層面都有責任人。
對于文化的全面實施，我們的董事局主席高思詩態度很明確：“在文化推進過程中，不管涉及到哪一級部門，哪一個環節，哪一個人員，企業文化推進部門都有權力、有責任去進行監督、檢查和糾偏。”
某集團認為有監督才能有改進，能發現問題才能解決問題。什么是某集團倡導的、什么是某集團反對的，都會在解決問題的過程中進行校正，對某集團的管理系統形成促進。對于一個文化工作者來講，沒有問題就是zui大的問題，沒有問題說明你發現問題的能力太差了；或者說發現了問題卻不敢揭露它。管理者尤其是企業文化管理者的責任就是發現問題，一個管理者連發現問題的能力都沒有，要你這個崗位干什么?所以，某集團要求文化推進者要經常地去發現問題，你發現不了問題，你的崗位就沒有用了。
對于推進中出現的正反面案例，通過現場的調查落實，某集團在內刊《某集團人》或拍攝成影像資料予以點名的曝光和表彰，對事不對人；正面的推廣學習，反面的分析總結，直面問題，避免在管理的進程中少犯錯誤、不犯錯誤。監督就是愛，無情就是有情。也只有如此，才能使某集團的價值觀和實際的行為真正結合起來。
2007年對某集團來講也算是一個轉折點，新年*期的《某集團人》上以四個不同的案例點了四個事業部總的名。起到效果非常好。更難能可貴的是四個事業部的老總都能坦誠的面對指出的問題。指出的問題都得到了有效的糾正，這樣的事情某集團會堅持做下去。
如果是講工作推進的方法，就我個人的感覺而言，上面的就是關鍵，做下去肯定起效果。
抓關鍵環節:在文化體系再造過程中，重要的三個環節必須牢牢抓住，務求實效。一個是前期的全員自學和各單位的組織學習，要點是全員熟知，要求每一位員工都要背核心的理念和關鍵行為準則。第二個環節是組織討論階段，要點是結合自身和本單位實際談認識，關鍵是統一思想，沒有思想上的轉變和統一，就不可能產生有效的改進行為、也不可能形成一致的行動力；第三個環節也是企業文化實施的本質：改變自我的整改措施和今后的成長計劃。要求各級管理人員和各級企業文化工作者必須協同一致，下真功夫、做針線活，確保每一個員工都能針對學習、討論進行自我反思、自覺的改變和提高。這才是某集團企業文化推進的根本目的。
抓關鍵資源。我們公司是以實戰而著稱的咨詢團隊。如何使企業文化理念在每一個某集團人心中落地生根，是企業文化全面實施階段中的關鍵性問題。在全面實施階段中，要善于借用咨詢公司的資源，發揮外力作用，加強互動、互補并及時糾偏，切實把推進方案中的每一個環節都落實到位。
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