記者：小冰后面有很多的技術支持，包括云計算平臺，云平臺在印度，包括像醫療、農業合作非常好，微軟會在這方面和中國政府有合作嗎？
　　
　　陸奇：微軟把云計算的技術投入是作為核心。如果沒有云的技術，大規模的數據處理，包括語音處理也好，機器學習也好，都沒法完全往前推。剛才你講到在印度做醫療、農業，我們在中國是非常非常有信心，跟中國政府也好，跟中國國企也好，建立雙贏的關系。
　　
　　我個人并沒有了解具體的案例，但是我是完全相信，我們公司是非常愿意。我個人自己也是參與很多在美國跟醫療有關、農業有關的項目，在美國找到合作伙伴，云計算、人工智能、大數據的技術真正推進社會往前發展，不光是商業，對整個社會都可以用這個方向推進。
　　
　　記者：目前在小冰上的研發投入大概有怎樣的金額數量級？
　　
　　陸奇：，打仗不是看人多，關鍵是要看團隊的質量。第二，你必須運用當地的特殊的創新環境。第三，在微軟基本上強調全球共享。
　　
　　從小冰開發上來講，我們現在的團隊也是非常強，人數未必多，但是創新的質量、創新的速度是非常快的。團隊也充分利用了中國獨特的微信、微博這些平臺。同時我們充分利用了全球的技術，語音是全球共享的，大數據的東西很多都是全球共享的，我們美國很多團隊做了很多基礎研究來支持這里的團隊。我不能說有多少資金花進去，但可以說我們領兵打仗的能力多強，我們創新的環境是多么有效，我們全球的品牌是如何利用起來。
　　
　　關于人工智能
　　
　　記者：從計算機科學家角度來講，現階段的解決方式是深度學習，生物學家對人類思考的過程并不是非常清楚，他們并不代表真正的智能，不知道從計算機科學家角度來講，人工智能的方向是怎么樣的？
　　
　　陸奇：我們整個工業一直在往前走，但是也未必大家是100%有同樣的定義。雖然人是目前為止智能行為好的代表，但是我們工業要有一個比較更遠大的想法。
　　
　　我們為什么能發明飛機？我們不是想去重復一只鳥，鳥是怎么飛，我們把鳥飛的核心能力找到以后，我們建立一個比鳥更強大的實體，智能也是一樣，人是怎么產生智能系統，把這個規則拿過來，同時用這個規則建立更強大的系統，為整個社會帶來正的影響。
　　
　　記者：那微軟認為如何去定義真正的智能呢？
　　
　　陸奇：智能的定義是說我們有這樣一個系統，可以自動的獲取知識，來代表知識，可以自動的來完成他需要達到的目的，這就是智能。
　　
　　如果按照這個定義，我們的工業在這個方向，我個人覺得已經走的很健康了，有幾個大的環節要往前走，我們怎么建立一個系統，它有一個所謂廣義的智能。
　　
　　記者：狹義的智能和廣義的智能區別是什么？
　　
　　陸奇：現在所有的智能大部分提的都是狹義的智能系統，比方說以前有象棋機，打敗世界了，這個象棋機雖然可以打敗世界，但是換一個別的游戲，再怎么簡單的，它也不會下。我們現在要建立的是一個智能系統，可以完成很多很多任務，小冰是一個例子，但是有很多其他地方可以做。在微軟我們也是投入了很多機器學習、人工智能方面的研發，我們的宗旨是通過微軟的產品建立NGI（下一代互聯網），造福人類。
　　
　　記者：您覺得這個廣義的智能系統什么時候會出現？
　　
　　陸奇：我自己做人工智能也是花了不少精力，做了很多系統、算法、產品，我覺得我是比較樂觀派，如果我們整個工業能夠順利往前走的話，25年，甚至于25年不到，我們就有一個系統是廣義的，可以自動的不斷獲取知識，自動來解決很多世界上的問題，我覺得將來的世界是一個非常非常美好的世界，我個人覺得，中國在這個世界舞臺上，能夠扮演的地位和重要性會越來越大，因為中國人才、數據、創新的速度、創新的空間，我個人覺得有得天獨厚的優勢。
　　
　　記者：能跟我們介紹一下微軟在機器學習、計算能力擴容方面的新進展嗎？
　　
　　陸奇：微軟在人工智能投入上其實是非常重視的，我們不光是我的團隊，不光是做應用的團隊，我們跟微軟研究院有很大的合作，包括幾方面，，人工智能的計算必須要推進；第二，我們必須對軟件工具，你剛才講了有CNTK，跟谷歌(微博)的TensorFlow基本上是一樣的，我們用CNTK具體實現微軟的核心產品，包括像Bing的搜索引擎、Office365里面很多的智能軟件都是用CNTK。
　　
　　我們大規模投入FPGA，現在在微軟，所有的Bing和Office365和Azure服務器，我們都插了FPGA的插件。FPGA可以幫助我們做加速處理，我們現在主攻的就是加速處理，深度學習，我們可以大規模的模型訓練。
　　
　　記者：為什么這個插件如此重要？
　　
　　陸奇：比方說一個車子在開，或者一架飛機在飛，必須在很短時間做決定，所以模型的速度必須非常快，同時模型又是很大，數量很多，FPGA給我們公司戰略上帶來很大的研究創新的效益，我們現在在Azure上，用GPU、FPGA加速的，在將來會在Azure上提供。
　　
　　關于微軟轉型和新業務發展
　　
　　記者：您曾經在雅虎工作了很長時間，見證了這家公司從崛起到衰落。目前微軟也在經歷這樣的轉型，您覺得它可以從雅虎的身上吸取什么樣的教訓。
　　
　　陸奇：回過頭來看一下IT工業的歷史，每隔20年左右，會有一個新時代出來，從PC到互聯網到云，我們戰略已經定位了。
　　
　　微軟跟雅虎有一個本質的區別，雅虎的產品，他的門戶網站用戶已經覺得不是很有用，社交網站、搜索引擎取代他了。而微軟的核心產品是生產效益的軟件和服務，生產效益軟件和服務由于云，這個業務不光不會往夕陽走，而且會增長。
　　
　　記者：能夠具體跟我們解釋一下“云”帶來這種新的變化嗎？
　　
　　陸奇：生產效益的軟件在PC的時代，能夠達到的已經在辦公室里面，坐在辦公室桌上可以有一臺PC，所以微軟歷史上的顧客有12億客戶，都是坐在辦公室里面，處理信息的那些人。
　　
　　由于有了手機，有了云以后，實際上用手機、用云的人至少有三十億到四十億，這些人需要新一代的工具，幫助他們更有生產效益，一旦把微軟的核心業務變到云之后，我們的業務不光是不會往下縮，或者變成沒有效益，而且我們的空間變得更大。
　　
　　微軟確實在歷史上是不同的地位，我們也看到這樣的機會，云雖然對我們有一個的顛覆性，但是給我們帶來更大的空間，看到這種情況，毫無疑問，把所有的公司統統往云里面轉移。
　　
　　記者：這種轉移對于內容產品開發和公司文化帶來了什么樣的變化？
　　
　　陸奇：舉個例子，我接管我現在Office團隊三年不到，我接手的時候，Office每一年歇服一次，整個團隊6個月沒有人寫任何程序，有6個月做計劃。我們現在從今年1月份開始，整個Office每個月都寫，而且已經變成一個服務，這對整個團隊運營文化、開發文化，怎么做計劃，真的是一個很大的改造過程。
　　
　　我們的商業模式也和以前不一樣了。Office原來的商業模式賣授權，現在是賣給人家服務，就是你每個月去買，或者每年去買，賣的方式怎么做到有效性也是不一樣。
　　
　　記者：微軟的云業務從三年前的500萬美元變成了現在的95億美元，其中大部分是由Office365代替了原來的Office產品。做為這個團隊的負責人，怎么來保證在新老交替過程中保證KPI的公正合理，維持團隊的穩定和士氣？
　　
　　陸奇：Office變成Office365，其實是兩個層面同時并行，是現有的客戶，從原來的產品轉化成新的產品，也就是說你沒有多賺錢，只是把原來賺錢的方式改成新的賺錢方式，這些錢還是微軟賺的錢，同時客戶的體驗更好。
　　
　　我們的KPI有兩大類—成績和權益，業務的成績有多少，這不代表將來，這代表你過去。權益是另外一對KPI，也就是說用戶的數量有多少，我們比較重視的是數量，我們每個都看我們數量有多少，我個人推的厲害的，一定要重視權益，光有成績沒有權益的話，你公司將來的前景是不會很長的，所以這兩方面一起推，就是成績和權益，衡量整體的KPI，這是現在Office團隊轉型過程當中重要的一點。
　　
　　記者：怎么來保證客戶會長期使用微軟的產品，而不會轉向競爭對手呢？
　　
　　陸奇：現在云服務是一個實時性的，同樣是一個Office，同樣是一個電子郵箱，一旦在云端之后，你是怎么用你的郵箱，你平時郵箱里面送什么樣的信息，這都是你的數據，但是我們完全可以做實時的分析，我們可以建一張知識圖譜。
　　
　　比方說你是銷售團隊，你跟你的客戶是怎么合作的，你跟你的團隊是怎么合作的。一旦建立這樣的模式之后，我們可以做很多預測、很多自動化。
　　
　　所以進了云端以后，我們以前在商業上也做了一個測試，一旦Office365，同樣一個客戶，我們覺得將來十年、二十年，可能是要百分之六百增長，我們可以把服務的層次提供的非常高，主要是靠人工智能，靠大數據來提高。