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隨著疫情逐步下行，更多的人開始關注兩件事：
A、什么樣的企業將受到疫情影響，潮水褪去后顯露出生存和發展的難題；
B、什么樣的企業將逆流而上，如同2003年非典后的電商一樣實現快速增長。
這其中，To B服務與二者都有極強的關聯，一方面疫情催生客戶需求，使得To B這個進行了多年的互聯網領域迎來迸發，另一方面，優質的To B服務本身也在讓那些受到疫情影響的企業盡可能走出陰霾。
這個時候，一些具備能力的平臺攜手合作伙伴、加碼To B，顯得順理成章。
例如，近召開合作伙伴大會，要做“大的數字生活開放平臺”的支付寶就是如此。
這個螞蟻金服CEO胡曉明“領銜”、眾多條線負責人盡數到場闡述2020全年發展方向和扶持政策的合作伙伴大會，全程可以簡略概括為支付寶開放力度前所未有加大。
螞蟻金服CEO胡曉明在會上稱要從“支付就用支付寶”到“生活好 支付寶”，這反映出支付寶在脫離金融支付平臺屬性后開始面向服務業以綜合平臺的方式To B。
而支付寶強化To B，既是疫情后的市場與行業需求倒逼，也是自身作為巨頭平臺、面對合作伙伴的責任使然。
“三重倒逼”下，錦衣夜行的支付寶To B整裝走入高光下
某種程度上，支付寶在To B喧囂中如同“錦衣夜行”，在各個條線與合作伙伴共同服務大、中、小商家的To B歷史由來已久，“穿著華麗的衣服在夜里走路”，沒有刻意在人前顯示。
而支付寶這次合作伙伴大會的“大的數字生活開放平臺”提法，宣告錦衣夜行的時代結束，To B“整裝”走入輿論和業界的高光下。
而支付寶之所以要這么做，原因無非有三：
1、疫情曝光中國服務業數字化短缺現實
既然辦公、教育等領域因為疫情讓云端協同的需求充分表現，對4000萬新消費商家而言，疫情的沖擊也同樣在讓它們的數字化需求暴露。
“大的數字生活開放平臺”一定是建立在市場需求支撐基礎之上，按螞蟻金服CEO胡曉明展示的數據，目前中國80%的服務業還未數字化，“支付寶數字生活開放平臺，就是服務業數字化的’新基建‘”。
過去還“可有可無”，現在疫情加速了這種需求的迸發，削減運營成本、提升效率、增大流量來源、豐富品牌形象……都需要數字化從“基礎設施建設”方面進行支撐。
2、市場環境決定認知的重要性
“錦衣夜行”階段的支付寶，與阿里系在商業成功之外的其他業務“悄聲發展”調性一致。
近一兩年，阿里響動開始變多，例如2019年，阿里云的To B、To G能力頻繁曝光，此外，“被商業光輝掩蓋”的AI技術也高調表現自己，“技術公司”形象樹立起來。
支付寶把To B搬到高光下，可看作阿里這種行動的延續。
浙江的“跑一次”、漢堡王數字化、智慧出行、付唄、掃唄……從政務到生活、從線上到線上，胡曉明說“服務12億人口”的支付寶已經做了12年的服務業數字化，客觀上，從支付寶到阿里巴巴經濟體，一個全鏈路的數字商業生態早已形成。
而即便如此，在一個需求方十分迫切、而供給方通過各種方式強調自己To B戰略與能力的市場環境下，“酒香也怕巷子深”，面向合作伙伴把既有To B力量整合并推出新的細節，支付寶“不得不”在心智層面提前占位，也進行防守。
3、服務合作伙伴，不管是否To B都需要再進一步
在螞蟻金服CEO胡曉明的總體宣講中，有一個點值得關注：支付寶將開放首頁的搜索欄，為商家提供流量入口。這意味著支付寶將真正成為其5萬合作伙伴及背后的4000萬商家數字化升級的流量平臺。
過去，搜索欄也提供一些搜索服務，但都是支付寶既有內容的服務窗口，但是，這個入口并沒有對外開放，尤其是定制化為合作伙伴服務。
現在，支付寶要“開放政策”+“開放能力”(后者主要是技術和解決方案方面)，等于把更多的資源掏出來共享，幫助合作伙伴數字化轉型。
從這個意義上看，其實支付寶的“開放”一直在進行，只不過現在再進了一步——不管主觀上要不要強化To B、獲取認知，支付寶這個進程都不會停止，只是現在恰好與To B的需求合流。
還是熟悉的“支付寶味道”，但To B野望下的內涵已不同
如果我們再回看這次發布會，就會發現在螞蟻金服CEO胡曉明之外，支付寶To B體系下各條線負責人宣講的東西，還是帶有很熟悉的“支付寶味道”。
不過，當這些“老味道”被聚合到支付寶To B野望下時，其內涵也或多或少各自發生了一些變化。
1、生活號+小程序本質是“內容+服務”的新消費服務模式
螞蟻金服副總裁、支付寶開放生態事業部總經理何勇明稱當下支付寶小程序每日接入商戶數量超過30萬，在此基礎上支付寶將提供“好服務，好能力，好流量”，簡單說，即小程序配合生活號，開放品牌、服務、關鍵詞等多種搜索能力，這其中增加一些IP營銷、流量扶持、針對性扶優機制等數字化升級內容。
從實際案例來看，漢堡王通過打通與支付寶會員的關聯，以生活號+小程序的方式轉化、留存和運營客戶，2019年通過支付寶新增會員超過600萬，占新增會員總數的29%。
而獲客并不是結束，通過生活號的內容服務以及小程序提供的權益入口，漢堡王得以向會員推送基于積分兌換的會員權益，鼓勵再次消費，這使得漢堡王從2019年年初到11月底，成交筆數提升了80%。
眾所周知，單純的服務營銷招致越來越多的消費者反感，通過內容的方式與服務結合成為流量營銷的打大趨勢，這種玩法原本也是利用了支付寶在小程序及生活號方面的優勢，但是，一旦以“開放”的姿態將其中蘊含的營銷能量共享出來，其實意味著支付寶在向“內容+服務”這一普遍的新消費服務模式靠攏。
這個模式并不復雜，但平臺的流量池以及內容的豐富度是“硬指標”，2019年漢堡王通過支付寶服務的累計會員用戶近1000萬，沒有支付寶的會員底子，這是無法想象的。
2、過去的“工具”都變成了“商業基礎設施”
對C端消費者而言，他們熟悉的莫過于支付寶支付、掃碼兩大工具性功能，而這兩大要素同樣沒有缺席支付寶To B體系。
螞蟻金服支付寶商業支付及數字化事業部總經理葉國暉提出了一個稱為“商業支付2.0”的概念，他認為支付不只是支付，支付寶不止支付，要做出一個“新支付生態”。說白了，這就是一個通過政策傾斜、技術和資源賦能等方式，以支付為核心幫助商家提升服務能力的模式。
此外，螞蟻金服支付寶商家成長事業部總經理陳冠華針對“碼商”合作伙伴的獲客難、成本高、效率低痛點問題，開放流量的同時提供各種經營工具聚合的平臺。
事實上，當支付、掃碼這樣的工具性功能通過To B的方式通過合作伙伴觸達更多的商家，并終面向消費者，也意味著支付寶在把自己的核心功能加速轉向“商業基礎設施”，它不僅在服務C端，也為B端的成長提供基礎設施層面的價值。
例如，在這之前，支付寶已經與中國目前大的餐飲SaaS廠商二維火進行了深度合作，打造了從排隊到領券、從點餐到支付的一站式解決方案。
簡單說，在進店時，基于蜻蜓IoT設備人臉識別能力，可自動識別并提醒店員跟進個性化服務(菜品、喜好的座位等)；在服務階段，利用蜻蜓設備的特性推出融合自助點餐和刷臉支付功能的IoT設備；在支付階段，掃臉可付的同時自動完成會員卡打折、積分、卡券核銷、抵扣和支付等原本很繁瑣的操作事項。
當無處不支付、無處不掃碼成為一種常態，靈活運用它們的商家就可以衍生出大量不同獲客、體驗增強、儲客運營策略。
3、B、C雙端金融信貸，“買得起”更要“賣得了”
信用消費激發了巨大的消費能量，某種程度上，支付寶既有的花唄等C端產品能夠幫助商家打通消費端，To B的價值就可以算是完成了一大半。
所以，當螞蟻金服消費金融事業群總經理、芝麻信用董事長邵文瀾提出通過分期免息、返傭加碼等方式把信用消費紅利導入商家時，提升銷售額、促進會員留存等To B價值就直接呈現出來。
例如，如家酒店與芝麻信用深度合作，在小程序端內上線“信用住”，目前已落地全國4000+門店，對推動酒店獲客、用戶運營有直接的價值。
而To B服務中的金融元素不止于此，對那些小商家而言，能讓消費者“買得起”只是商業閉環的一半，對應地，網商銀行行長金曉龍提出“讓1000萬家”小店能貸上款、做“1億中國小店的數字金融CFO”，等于讓商家們面對商業機會能夠及時抓住，契合消費者需求的產品和服務不因為資金融通問題而擱淺，能夠“賣得了”。如此，支付寶也形成了To B浪潮中少有的消費端“買得起”+商家端“賣得了”的金融信貸場景閉環，只有這樣，商業活動才能更好、更完整地進行。
這種閉環，一方面來源于支付寶的金融C端能力，另一方面也借助了螞蟻金服體系下天然服務B端的網商銀行，在支付寶To B中的金融服務這件事上被打通。
4、阿里經濟體能力打通，“扶上馬”后還要“送一程”
對很多接受To B服務的合作伙伴而言，除了資源、技能等輸入，他們還同時需要承接、消化這些輸入的“能力”。
這是一件尷尬但很多To B平臺并沒有思考的事：東西再好，客戶還需要自我全面的體系化成長，終得把輸入的東西落地應用才能實現服務的價值，畢竟，客戶成功才是To B服務終的成功標準。
從這個角度看，如果說支付寶上文的To B內容是“扶上馬”，那么螞蟻金服副總裁、支付寶城市出行與服務事業部總經理楊鵬在合作伙伴大會上提出“烽火計劃”及“雙子星計劃”就有一點“送一程”的色彩，例如烽火計劃中提供運營、技術、培訓、政策四大要素幫助合作伙伴打通阿里經濟體能力，是在幫助合作伙伴在內外部管理運營體系上進行自我提升。
而事實上，支付寶這類幫助商家成長的策略早已在進行，尤其在表現在一些缺乏體系化能力的小商家身上，例如支付寶的商家服務平臺為便利店、蔬菜批發商提供包括電子合同范本在內的法務服務，為水果店、美容院提供從廣告包裝到宣傳營銷的一整套服務解決方案等，而到了“烽火計劃”及“雙子星計劃”，這類“幫扶”無疑將更加系統和深度。
一方面，這些固然是支付寶背靠阿里經濟體幫合作伙伴數智化、服務化、商業化升級的To B動作，另一方面，這種升級也是為了讓支付寶其他To B舉措更好地落地。
支付寶“開放平臺”的價值，仍需要合作伙伴深挖
必須看到的是，To B是一個需求側龐大而龐雜的市場，支付寶的To B盯住的仍然是新消費及其關聯的商家生態。
在這個支付寶憑借商業底子客觀上擁有優勢的領域，所有的服務終都將面向C端，To B無非是為了讓后環節的To C更好，這正如螞蟻金服CEO胡曉明所言，“只有攜手服務商服務好商家，才能終服務好消費者”。
滿足了消費者，所有B2B服務鏈條環節才能終獲得價值，這也意味著支付寶的“大的數字生活開放平臺”實質是B2B2B……2C的鏈條模式，其價值應該由合作伙伴共同完成，終由消費者對商家的選擇來證明。
從前文可以看出，支付寶這次在營銷、工具、金融、運營等方面為合作伙伴及商家提供了系統化的To B服務，敢拿出來做整合的數字化服務體系，“全鏈路數字商業生態”在流量、技能、服務、模式等方面已有自己足夠的積累。
而支付寶畢竟只是一個“平臺”，資源或能力無論如何深厚，都只是平臺性的、支撐性的，合作伙伴基于自身業務需要，還可以、也必須對這些To B輸出進行深挖，創造屬于本行業甚至本企業的獨特價值。
仍然從各條線的案例來看，在本次大會上，螞蟻金服支付寶商家成長事業部總經理陳冠華表示要“共建碼商服務生態，加大平臺流量扶持碼商”，而其實“碼商服務生態”本身就是攜手服務商服務商家的一種協作模式，終也是為了消費者在消費過程中更加便利、享受更多權益，除了流量、技能，消費者終的體驗還需要碼商的自主創新。
總而言之，支付寶終于不再錦衣夜行，要在數字化服務需求面前集中To B的能量并豐富和展示出來，而“大的數字生活開放平臺”豪言壯語的終實現，還需多方的共同努力。
浙公網安備 33010602000006號
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