問：數字化的轉型，對于西門子的創新提出了新的要求。大公司和創業型公司相比，通常創新力稍弱。你打算如何應對？
　　
　　凱颯：大公司如何像新興的公司一樣創新，對于西門子來說確實這也是一個問題。我現在只能說時間會告訴我們答案。但在我看來， 大公司的優勢在于能夠更好地抵抗風險。我們看到硅谷每天都出現很多新興的公司，但是大家不要忘記在一萬個新興公司中只有一個能夠發展成為大公司。
　　
　　對我來說，一個好的公司文化可以允許人們犯錯誤。在我剛剛就任西門子公司CEO的時候我提出了兩件事：件事是如果犯了錯誤又可以從錯誤中吸取經驗的話，你不會有麻煩，如果有麻煩的話就要尋求我們的幫助；第二件事，如果你不知道事情該怎么做，或是你的上司沒有告訴你怎么做的話，你就要像主人翁一樣來做這件事。
　　
　　1.因客戶變化而調整
　　
　　西門子由原來的四個業務領域調整成九個業務集團，主要是因為我們觀察到在一些領域客戶在發生變化，尤其是價值鏈在發生變化。這些新的變化意味著我們提供的解決方案需要更細化，這也是細分更多業務集團的根本原因。
　　
　　2.決策路徑要縮短
　　
　　通過這次調整，客戶與業務部門之間簡化掉一個層級，有的甚至是兩個層級，西門子內部的決策路徑將因此而大大縮短。管理委員會還將較之以往更多地加強整合的矩陣式管理，在地區和業務集團需要當場做出決定時，管理委員會成員將作為地區與業務集團的負責人。
　　
　　3.公司要有好的文化
　　
　　一個好的公司文化可以允許人們犯錯誤。在我剛剛就任西門子公司CEO的時候我提出了兩件事：件事是如果犯了錯誤又可以從錯誤中吸取經驗的話，你不會有麻煩，如果有麻煩的話就要尋求我們的幫助；第二件事，如果你不知道事情該怎么做，或是你的上司沒有告訴你怎么做的話，你就要像主人翁一樣來做這件事。
　　
　　凱颯
　　
　　凱颯畢業于雷根斯堡專業大學，取得經濟學碩士學位。1980年加入西門子股份公司零配件集團；1987年成為西門子半導體公司（馬來西亞、馬六甲）商務項目負責人；2004年10月，進入公司高管理層，任職西門子股份公司戰略官；2006年5月，成為西門子股份公司管理委員會委員、財務官；2013年8月，接任西門子股份公司總裁兼執行官。