【中國智能制造網 名家論壇】波士頓咨詢公司（BCG）認為，在中國企業的組織與人才轉型之路上，具體在管控模型、組織設計及人才管理方面存在三大痛點。面對引發企業組織與人才變革的三大趨勢，中國企業應“識變從宜”、“應變有方”，充分了解新時代下管控模型、組織設計、人才管理上的痛點及變革原則，先人一步把握轉型契機。　　管控模型：權力收放之痛
　　
　　多數中國企業習慣“中央集權”制度，面對組織規模擴張，無法尋求收與放之間的妥善平衡。
　　
　　BCG的管控模型理論認為，根據總部規模以及集團對下屬業務板塊事務的參與程度，由多至少，集團總部對業務板塊有全面管理者、職能、戰略指引者、家庭組建者、財務贊助者、放手控股者六種管控模式。
　　
　　中國企業總部往往習慣成為“全面管理者”。然而，這卻可能與它們借助多元化擴張實現增長的趨勢背道而馳：由于新舊板塊差異度大，總部對新板塊成功要素的認識度和具體實踐指揮能力可能不足；同時，板塊越來越多，若將運營細節層層上報、總部逐一決策，將導致組織面對市場反應和客戶需求不力，甚至貽誤業務開拓良機。
　　
　　我們欣慰地發現，部分中國企業總部已經意識到了在某種程度上“去中心化”的必要性，開始從“全面管理者”向“家庭組建者”過渡：以業務投資組合管理者的角度為整個組織和各個板塊進行規劃——一方面保持總部精益、有選擇性地參與板塊事務，確保靈活應對新趨勢；另一方面主要通過構建具有協同效應的業務投資組合、融資以及其他為各業務板塊培育協同效應的舉措來實現總部價值。
　　
　　然而，在“放權”的實踐過程中，中國企業仍面臨以下痛點：
　　
　　放權速度過快。總部在放權過程中對下屬板塊的承接能力缺乏審慎考量，容易一放就亂。
　　
　　過程監控不足。未針對放權建立管理體系予以支撐，導致放權過程中總部可視性不佳，可能滋生風險。
　　
　　放權范圍不當。尚未認清總部及板塊各自的關鍵價值所在，出現“該放不放、不
　　
　　該放亂放”的問題。
　　
　　放權解讀不一。明確清晰地定義了總部及板塊各自職責領域，但由于上下理解不一致，導致實施走樣。
　　
　　放權效果含糊。未建立回顧制度及時評估與檢視放權效果，從而缺少持續改進的抓手。
　　
　　組織設計：客戶響應之痛
　　
　　傳統的組織設計使企業面對變化反應遲緩、合作不暢，無法做到以客戶為中心，難以及時應對新市場新趨勢。
　　
　　在中國市場，個人客戶和企業客戶的需求和自身特點都正在發生趨勢性變化：伴隨著中產及富裕階層消費者的崛起，他們對商品和服務個性化、高品質的強烈需求愈加顯現；同時，電子商務的興起不僅改變了個人客戶的消費習慣，也使企業客戶趨向消費者化：更注重個人購買情感體驗，更需要多渠道無縫整合的一攬子解決方案，更追求訂單流程與價格的透明、可視等等。簡而言之，無論身處何種行業，中國企業比以往任何時候都更難把握客戶捉摸不定的需求。