摘要：如何帶領一家資歷過百年的企業順利實現轉型，這對于任何一個CEO而言，都是一個難題。成立167年的西門子股份公司（以下簡稱“西門子”）在2013年7月把這個命題交到了凱颯（JoeKaeser）的手里。　　上任9個月后，凱颯推出全新的“公司2020愿景”，描述西門子未來將專注于電氣化、自動化和數字化。在這條價值鏈上，西門子確定了自身具增長潛力的若干領域，公司正在資源配置上向這些增長領域傾斜。
　　
　　調整公司組織架構、大手筆地收購羅爾斯·羅伊斯能源業務以及積極與GE競購阿爾斯通……圍繞新愿景進行的這一切似乎都顯示了凱颯讓市場看到了他領導下的西門子尋求轉型的決心。
　　
　　只是，轉型并不是那么容易。何況凱颯的前任為他留下了一個并不容易超越的局面：上任CEO在任期間幾乎是西門子實現利潤增長快的時期。新發布的2014財年第三季度財報顯示，盡管凈收益從2013年同期的11億歐元攀升至14億歐元，工業和基礎設施與城市業務領域的營收也分別增長了3%和8%，但優勢業務能源和醫療領域的利潤卻下降了。如何不辜負股東的期待并帶領西門子這駕“德國戰車”繼續前進？在接受采訪時西門子股份公司總裁兼CEO凱颯的答案是“創新”。
　　
　　組織扁平化
　　
　　問：在西門子“2020公司愿景”中大的改變是取消了“業務領域”層級，重歸扁平化組織。這與前任CEO7年前的做法剛好相反，當時是13個業務集團歸集到工業、能源和醫療三個業務層級（后來增加了城市和基礎設施）中。基于怎樣的考慮讓你做出了這樣的改變？
　　
　　凱颯：由原來的四個業務領域調整成九個業務集團，但實際上這并不矛盾。這個調整主要是因為我們觀察到在一些領域客戶在發生變化。比如說在醫療領域和能源領域，我們發現價值鏈有了進一步的變化，在這種情況下必須要能夠改變方法以滿足客戶的需求；在一些領域，我們發現一些業務已經不再是單一業務領域：例如發電業務，以前以大型的、擁有一千或者是兩千兆瓦發電能力的燃煤發電廠為主，輸電系統也相對簡單。現在則是多種發電類型并存，不僅有煤電，天然氣發電、風能和太陽能發電的占比正在提高，不同發電類型的電力輸出都需要能夠聯網，這就需要有專門的智能配電系統。這些新的變化意味著我們需要提供的解決方案需要更細化，這也是細分更多業務集團的根本原因。