將通用電氣從一家典型的美國公司轉型為全球化公司，是伊梅爾特所夢寐以求的。他篤信的一點是如果不在全球各地買賣產品和雇用熟練員工，那么這家擁有122年歷史的公司就會比現有在規模小。他又是“交易文化”的反對者—在這種文化中，雇員和經理們期待他們的部門能被隨意買賣。在這些人看來，運營通用電氣就像駕駛一輛公共馬車，如果某匹馬出了毛病，那么就拿掉它，然后斃了它。GE一度形成了某種慣性：寧愿被他人收購，也不愿留下來進行修整，并建立長期的業務。
　　
　　他反對只是通過財務改善，而非運營改善實現增值的交易。較之于長遠，他也不簡單地看利潤。“如果你拉出任何一位通用電氣頂層經理人，并告訴他們必須在3年內將(利潤)數字從4提高到7，否則就辭職，那么，幾乎所有人都能辦得到。”伊梅爾特曾這樣說。
　　
　　不過，伊梅爾特并不會反對大型交易，有時并購亦是必須的。自從愛迪生通用電氣(EdisonGeneralElectric)在1892年與其競爭對手湯姆森·休斯頓公司(Thomson-Houston)合并后不久，GE兼并收購的傳統便一以貫之，它亦因此成為實業界大鱷，美國創新精神的象征。伊梅爾特曾因較低，以76億美元將旗下再保險部門，授予瑞士再保險公司(SwissRe)。也曾在一周之內，斥資140億美元收購了維旺迪環球公司(VivendiUniversal)，又投資100億美元買下英國造影劑公司安瑪西亞(Amersham)—這是通用電氣公司有史以來開價高的幾筆交易之一。
　　
　　GE近一筆引人注目的大收購則是GE以169億美元收購阿爾斯通。兩者在能源設備上有諸多類似產品，在蒸汽輪機、燃氣輪機技術方面互補，海上及陸上風電也各有所長，這一合并將催生全球性能源設備及服務的新超級巨頭。這被視為伊梅爾特全面提速的標志。
　　
　　妙招
　　
　　關于如何繼續保持增長，伊梅爾特有兩個舉措：一是持續開發新技術，并投資新興市場；第二則是簡化業務流程并培養人才。為了抵御周期性波動，伊梅爾特樂于研究經濟周期。長久以來，通用電氣的業務依此習慣被分為兩大類：一類是長周期性業務，如飛機引擎部門；另一類是短周期性業務，如塑料和家用電器。對伊梅爾特而言，駕馭周期好的方法就是創新。
　　
　　看看他對待“魔術屋”的態度就知道了。魔術屋是通用電氣的一間研究實驗室，位于紐約州斯卡奈塔第(Schenectady)郊外。它建于1900年，是根據人工降雨的、數學天才查爾斯·普羅托伊斯·施坦因梅茨(CharlesProteusSteinmetz)的倡議建立的。在這里，威廉·柯立芝(WilliamCoolidge)發明了X光管和鎢燈泡，歐文·朗繆爾(IrvingLangmuir)獲得諾貝爾化學獎，厄恩斯特·亞歷山德森(ErnstAlexanderson)發明了高頻交流發電機，電臺廣播由此實現，終使通用電氣組建起美國無線電公司(RadioCorp.ofAmerica)和全國廣播公司(NationalBroadcastingCorp。)。
　　
　　在韋爾奇時代，魔術屋一度衰敗，伊梅爾特上任后令其煥然一新。這個現名“全球研究中心”的地方正潛心研究像納米技術、光伏技術、氫動力技術、推進技術等可能影響未來的科技。此外，伊梅爾特在上海、慕尼黑以及印度班加羅爾也建立了類似的科研前哨。