航空發動機部門的情況亦大致雷同。2014年5月履新的GE航空集團大中華區總裁向偉明此前曾在GE工作20多年，擔當過諸多職務。2010年起，向開始領導大中華區民用發動機團隊。僅2013年，GE大中華區就銷售超過700臺發動機。目前GE及其與賽峰集團合資的CFM國際公司在大中華區(包括香港和中國臺灣)運營管理著超過3550臺發動機。GE在華共有超過40位技術代表，分布于11個城市。目前，上海已經成為GE航空全球第二大的支援中心，僅次于美國辛辛那提。
　　
　　但這項工作頗具挑戰性，其特殊性在于技術代表與現場工程師必須24小時待命。“除了接聽航空公司技術人員的求助電話之外，它可以對航空公司所有發動機進行實時監控，一旦有問題，工程師會立刻向航空公司發出警告。”向偉明解釋說。
　　
　　GE堅持全面的技術本土化—40多位技術代表除兩人來自美國之外，其余均為本土招募。這對商務支持大有好處。客戶及產品支援經理這一職務原本在美國總部辦公，現在也移至中國本土—只要涉及與航空公司的索賠擔保，客戶均能直接受理。
　　
　　本地化與放權帶來了效率的全面提升。在對航空公司報價時，所有報價此前均需總部批準，現在中國團隊已有權限決定大部分的報價。“前一兩輪都可以由中國團隊來報價，包括財務上的計算。”向偉明說。“一些一兩周完成的工作，緊急情況下一兩天就能完成。”向偉明說。
　　
　　在北京太陽宮熱電廠工作的GE合約服務經理工程師孫根元也有類似的感觸。三年前，他每天都要處理繁瑣的事務性工作，連年度審計都要耗費數月的精力。現在由于簡化流程，同樣的工作只需兩三天。作為駐場工程師，孫根元及其團隊均分散在各個客戶那里，除了開會培訓，相互之間較少碰面。“但一旦遇到問題，背后就會有一個強大的網絡支持。”孫根元說。因為對于電廠而言，每一秒都面臨經濟效益與電網發電量的雙重考核。
　　
　　2012年，太陽宮電廠因事故停運。為了挽回時間損失，孫將原定于當年10月完成的燃機設備常規檢修提前至6月。他及時準備備件，調配檢修人員，終幫助電廠挽回近一個月的發電時間。2013年年中，GE發電與解決方案業務單元總部也遷至中國。以往維護服務、商務等均需向亞太、美國總部縱向匯報，現在則變為密切的橫向溝通—中國區總經理即享有終決策權。
　　
　　精簡流程、結構扁平化、貼近本土決策，這是伊梅爾特所期待的。在GE中國總部餐廳，每一面墻上都貼著宣傳畫。畫面上的伊梅爾特面帶微笑鼓勵員工用“創新方法”尋找身邊的客戶。
　　
　　如何尋找創新方法？伊梅爾特分享了他的兩個經驗。一是全球旅行，另一個則是與各式各樣的精英交朋友—他時常提起的好朋友是亞馬遜全球CEO杰夫·貝佐斯(JeffBezos)。“坐在這個位置上的一個好處就是，沒人會拒絕和你見面吃飯，這樣你就能夠接觸到世界上有創新精神的人和好的想法。”伊梅爾特對《環球企業家》說。