他試圖令通用電氣變得更酷。它甚至從谷歌、Facebook、亞馬遜等互聯網巨頭學到重要的一點，即這些公司都解決了如何管理大量信息的問題，同時還利用這些信息來提供新型服務。伊梅爾特意識到隨著裝有傳感器的智能設備的增加，從航空業到醫療行業，公司的客戶都在收集的海量數據。這些數據可以令其更好地管理設備，減少燃料消耗，優化維護與操作。GE因此重金投資了工業互聯網項目，以處理大數據來生產效率更高的機器—這正是通用電氣的切入點。
　　
　　盡管目前服務性收入約占其實業收入的三分之一，伊梅爾特對比并不滿足。通用電氣甚至入股平臺服務提供商Pivotal，后者是由硬件設備公司EMC和虛擬化軟件開發商VMware聯合成立的新公司。伊梅爾特意識到GE的未來在某種程度上取決于它能否批量生產軟件與服務，以及為其所銷售的智能化設備提供支持。他希望藉此更好地為客戶快速開發、部署大數據商務應用。
　　
　　GE甚至專門成立了軟件開發的部門。僅開發設備診斷與分析的應用投資就超過10億美元—新的軟件工具可以為能源和交通等主要行業減少1500億美元浪費。以“CNGInABox”為例，這是GE“虛擬管道”概念的一個組成部分，它專門用來為天然氣汽車補充燃料，可以快速完成部署，包括多個子站，能減少前期鋪設天然氣管道的需求。此外，母加氣站具有先進的監測功能，能夠在子加氣站的天然氣存量降低到一定水平時自動供氣。對于車主來說，它可降低40%至50%的燃料成本。僅2013年11月，GE就一口氣推出了9項全新的工業互聯網服務技術，涵蓋運輸、能源、醫療等多個領域。
　　
　　伊梅爾特還有一些遺憾。其上任之初的AAA級信用評級已不復存在—全世界僅有的企業曾獲此殊榮，通用曾連續四十年穩居高信用評級。它曾是世界上有價值的公司，其營收之高，如今它只能屈居27名。競爭對手比以往更加強大，它不再像以往那樣在競爭中處于壟斷地位。其中，西門子公司(Siemens)格外搶眼，它的實力幾乎足以在各個業務領域挑戰通用電氣，業績不俗。
　　
　　在這些瑕疵之外，伊梅爾特執掌的GE仍是全世界受贊賞的公司之一，其股價在金融危機觸底之后已增加兩倍以上。他完成了一系列出色的資產剝離交易，例如以116億美元將GEPlastics賣給了SaudiBasicIndustries公司。在2007年，GE從次級抵押貸款中脫身，并在保險行業遭受重創之前退出。金融危機期間，通用電氣旗下規模龐大的GECapital遭遇重創，但它從未虧損。通用電氣也并未出現過年度虧損或季度虧損。在剛剛過去的一年，其營收高達1462億美元，利潤竟達130億美元。
　　
　　在韋爾奇時代，GE飽受批評的是它過分偏重金融，事事涉足，但都淺嘗輒止。2008年，GE因此險遭滅頂之災。占其一半利潤來源的金融服務子公司—通用資本(GECapital)遭遇麻煩，伊梅爾特不得不向“股神”沃倫·巴菲特(WarrenBuffett)求救。
　　
　　此后，伊梅爾特將其拉回實業。他精兵簡政，收縮資本規模，聚焦傳統核心業務，轉型為偏重制造工業設備的集團。伊梅爾特希望到2016年將金融業務的利潤降至25%以下—2013年，這一數字為45%。
　　
　　成功轉型的關鍵在于回歸發明創造的傳統。在韋爾奇時代，研發支出下 滑至總收入的3%。伊梅爾特在2010年將其提升至4%，2011年則提升至5%，之后長期維持這一水平。此外，伊梅爾特還為一些前景無限的新業務籌資，包括能夠承受極端高溫的陶瓷(例如噴氣飛機引擎的部件)、新型超強部件材料(例如渦輪機葉片)，還有從深海提取石油的技術，這一技術可將每桶油價降低三分之一。