長久以來，通用電氣的風險管理、成本控制和生產效率都令人刮目相看，但伊梅爾特堅信正是創新研發才令GE百年不倒。他樂于將GE定義為“一家大型技術公司”，每年投入營收的6%在研發上。以GE每年千億美元營收計算，這一數字頗具震撼力。“伊梅爾特剛剛上任就參觀了紐約研發中心，他做的件事情就是決定投資1.5億美元，翻修整個研發中心的建筑和設施。我想，沒有比這更明顯的信息了。”GE全球研發中心總裁馬克·利特(MarkLittle)對《環球企業家》說。利特將伊梅爾特稱為“技術的狂熱支持者”。
　　
　　但只投入資金還不夠。伊梅爾特還做了三件事。首先，整頓工廠，改善其外部形象。然后，將生產職能全球化。第三則是集中優勢，在細分領域精耕細作。通用電氣一度同時運營超過2000個項目，伊梅爾特將其減至80個。他還充實了GE的基礎研發實力，使其在納米技術、可再生能源、能源效率、環保技術等方面均能深入布局。
　　
　　對于一家每年研發投入近百億美元的超級巨擘來說，極端重要。伊梅爾特上任之后，GE曾遭遇兩次巨大危機—2001年的“911”事件與2008年開始的金融危機。這亦令伊梅爾特開始調整其產品線和業務組合。“我們對業務組合的期待是30%金融服務，70%工業服務。我們正在分拆信用卡業務，盡管它有很好的利潤水平，但我們更希望將資源投入到航空、醫療、能源、水處理等產業。”馬克·利特告訴《環球企業家》，“研發活動強烈地顯示出一個信息，就是GE會通過有機增長建設已有的業務，并收購其他業務，并將有用的技術為我所用—在更多的情況下，是用我們的技術去改善收購的業務。”
　　
　　在風能領域即是如此。GE在2002年5月收購了安然的風能部門，它所看重的是安然在風機領域的大量。當時，安然在財會方面爆出丑聞，風能業務亦受到重挫，估值僅有2億美元，且處于虧損狀態。“我們投入了大量的金錢和資源，為它建立了的供應鏈，幫助它面對商業客戶。更重要的是，GE將自己的技術投入進去。”馬克·利特說。GE終調動了全球4個研發中心為其重達約百噸的風能渦輪機開發助力。中國研究人員設計控制輪葉角度的微處理器，班加羅爾的機械工程師設計渦輪材料，來自55個國家的研究員在尼斯卡尤納設計動力系統，慕尼黑的技術人員則發明了能夠根據風速進行調整以使發電效率高的“聰明渦輪”。此舉將電力成本從每千瓦時50美分降至5美分。在短短1年間，GE風機裝機供應量就躍居全球第二。時至今日，它已成為價值70億美元的生意。
　　
　　伊梅爾特上任后將目光投向中國，它力推上海成立GE全球第三個研發中心。GE中國研發中心總裁陳向力見證了位于上海張江研發園區的誕生。成立時，它是僅有10人編制的辦公室，陳向力從美國總部帶著兩個大箱子，孤身一人來到上海—14年后，僅在上海GE已擁有超過1500名研發人員，全國其他城市還分布著1500人，中國研發團隊推出的在中國為中國的產品已超過50種。
　　
　　中國制造業的勃興令GE如沐春風。“全球的水泥廠有80%在中國。在煤化工方面，國外工廠兩只手都數得出來，中國卻有一大堆。這些行業帶來的問題往往主要在中國發生。這也意味著解決了這些問題，中國就能走在世界前列。”GE中國研發中心高新技術總監張冰對《環球企業家》說。
　　
　　張原本是水處理工程師，2011年起成為GE“在中國為中國”項目負責人，每年審核超過一百個科研項目，角色頗像風險投資家。這一項目由陳向力自2008年開始主導，其研發經費由總部直接撥發，總投入已超過2.5億美元。“在過去數年，如此專注于中國市場的原因是，它是新興市場或發展中市場的良好代表。”陳向力說。無論是業務集團，還是研發中心人員均可申請“在中國為中國”項目，博睿CT機、高爐煤氣聯合循環發電等解決方案均受惠于此。